Uppmanar klubbarna: “Ge marknadschefen högre lön än bänkspelaren”

AIK vill på sikt nå över 30 000 åskådare i snitt på Friends Arena. Den djärva målsättningen hyllades av varumärkesexperten Niklas Turner Olovzon – lika mycket för att AIK spänner bågen högt, som för att de sätter upp målsättningar utanför det rent sportsliga. I dag utvecklar Turner Olovzon resonemanget.
– Det finns så många andra parametrar att ta hänsyn till om man ska lyckas sportsligt, säger han till FotbollDirekt.se.

Flera svenska klubbar går ut med en officiell sportslig målsättning inför varje säsong, liksom målsättningar på längre sikt. Att man formulerar tydliga långsiktiga målsättningar för exempelvis publiksnitt och ekonomi är inte lika vanligt.

Att som AIK:s vd Thomas Edselius gjorde i går, tala om en långsiktig målsättning på 31 000 i hemmasnitt, det är sådant vi behöver mer av i svensk fotboll, menar Niklas Turner Olovzon, varumärkesexpert på kommunikationsbyrån Passion Lab.

Men inte bara när det gäller att uttala målsättningar utanför de kritade linjerna, hela arbetet kring varumärkesbyggande och sätt för klubbarna att växa publikt och ekonomiskt är eftersatt anser Turner Olovzon.

– Jag har sett många klubbar som uteslutande sätter sportsliga mål. Den delen av verksamheten som inte handlar om spelet på planen är inte lika tydligt formulerad, säger han till FD och exemplifierar:

– Jag träffade en fotbollsklubb för några år sedan, och de förklarade sin målsättning för mig. Målet var att ta “tre SM-guld på tio år”. Jag frågade dem, “vad händer om ni tar tre raka guld de tre första åren? Då blev det tyst. Det hade de inget svar på.

– Det är ju en väldigt konstig målsättning att ha. Det finns så många andra parametrar att ta hänsyn till om man ska lyckas sportsligt, saker som ligger bortom ens kontroll. Då tycker jag att det är bättre att sätta andra målsättningar för hur man ska växa som klubb och om det blir tre guld på tio år, så fine.

Något som tydligt visar hur man prioriterar är hur pass stor del av den ekonomiska kakan som läggs på det sportsliga, menar han:

– En alldeles för stor del av ekonomin i klubbarna tryggas i dag av spelarförsäljningar och det blir väldigt svårt att bygga något på längre sikt när det är så pass avgörande som det är. Jag har dragit den parallellen tidigare med hockeyn, att en spelare i fjärdekedjan i en elitserieklubb har högre lön än marknadschefen i klubben. Och det är samma sak i fotbollen. Man lägger mer pengar på en bänkspelare än på en marknadschef.

– Man borde prioritera tjänstemän; kommunikatörer, marknadschefer, mediestrateger… Jag brukar säga att en skicklig marknadschef borde tjäna mer än en avbytare i laget. Man måste våga visa att det är viktigt och att man prioriterar den delen.

Här i Sverige har fotbollen en hel del att lära av ishockeyn, säger varumärkesexperten.

– De har varit snäppet duktigare på de här frågorna än vad fotbollen varit. Tittar man på elitserieklubbar i mellanstora svenska städer; Färjestad, HV71, de norrländska klubbarna, flera av dem omsätter över 100 miljoner kronor årligen. De ligger i paritet eller till och med bättre storstadsklubbarna i fotboll och då pratar vi om klubbar i kommuner med 60 000-70 000 invånare.

– Man kan konstatera att de har lyckats bättre, sedan tycker vissa att de är för amerikaniserade och har sålt ut sig. Men om vi tar allsvenskan i fotboll… jag tycker att svenska fotbollsklubbar har väldigt långt kvar till att sälja ut sin själ.

– Många tror att kommersialisering handlar om att bryta traditioner, men jag ser ingen motsättning att vilja bygga varumärken och växa och samtidigt behålla sina traditioner. Stora europeiska klubbar som Manchester United och Bayern München, de har inte förlorat sina varumärken trots att de kommersialiserats, säger Turner Olovzon.

Många ser Bundesliga som en förebild – publikmässigt bäst i Europa, och där är ju klubbarna precis som i Sverige är medlemsägda…

– Jag tror att Bundesliga är ett bra case att titta på, absolut. Men framför allt tror jag inte att 51-regeln alls är så avgörande som vissa vill hävda. Regeln hindrar riskkapital, men riskkapital är också en kortsiktig lösning. Du har ingen garanti alls för att den som pumpar in pengar i klubben stannar kvar. För att bygga på sikt behöver du tvärtom just traditionen och därmed varumärket som en garant, säger han och exemplifierar:

– Du har ju klubbar som Barcelona som har en väldigt traditionell och nästan gammalmodig medlemsmodell men som ändå är superstarka kommersiellt.

Svenska klubbar har inget att “skylla på” där? 

– Nej tycker inte det. Men om det är något som påverkat vad gäller ägandeformen så tror jag det är att “föreningsdelen” ibland har slagit över i klubbarna. Många yngre duktiga personer har kommit in i föreningarna på senare år med visioner, men de har drunknat lite i föreningskulturen. Till syvene och sist handlar det ju om människorna i föreningarna, det är de som gör skillnaden.

– Man måste få gehör för sina idéer, och jag tycker mig se att flera klubbar vaknat nu, och har lättare att ta till sig det här. Jag förutspådde förändringar i klubbarnas tänk kring varumärken och marknadsstrategier för tio år sen, men de förändringarna har inte riktigt kommit så snabbt som jag trodde. Det tagit tid att sjunka in.